Agilität beginnt im Kopf
… des Unternehmens
Agilität definiert sich heute vor allem über das agile Projektmanagement und Methoden wie Scrum, Future-Driven Development oder Design Thinking. Doch Agilität bedeutet auch antizipativ Veränderungen zu erkennen und auf diese rasch und flexibel zu reagieren. Dies wiederum erfordert von der Organisation eine Grundhaltung, die Veränderungen und neue Herausforderungen liebt und sucht. Es ist also eine Frage der Unternehmenskultur und diese wird bekanntermaßen in und von der Unternehmensführung geprägt.
Eine „Agilitätskultur“ ist im Grundsatz jedoch nichts Neues, sondern eine Vernetzung bekannter Elemente, die in diesem Kontext noch mehr an Bedeutung gewinnen. Die nachfolgende Checkliste hilft jene Kulturen in Unternehmen zu erkennen und zu reflektieren, die auf das Funktionieren einer agilen Organisation einen wesentlichen Einfluss haben.
Vertrauenskultur
Agile Organisationen werden maßgeblich durch flache Hierarchien und eigenständig agierende Teams geprägt.
Sollen diese strukturellen Veränderungen im Sinne der Agilität greifen, müssen den Teams mehr als nur zusätzliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen werden. Es bedingt die Abgabe von Entscheidungsbefugnissen, was zumindest teilweise auch ein Verlust an Kontrolle mit sich bringt.
Dies erfordert ein umfassendes Vertrauen in die Teams, d. h. nicht nur in die Fähigkeiten und Kompetenzen der Teammitglieder, sondern auch Vertrauen in deren Entscheidungen. Diese gilt es zu respektieren und zu akzeptieren, auch wenn man selbst vielleicht anders entschieden hätte. Im gegenteiligen Fall würde das Vertrauen eher als halbherzig oder vorgespielt wahrgenommen werden.
Fehlerkultur
Eine solide Vertrauenskultur basiert immer auch auf den positiven Umgang mit Fehlern. Denn wer Fehler machen darf, der spürt, dass man ihm vertraut.
Das Akzeptieren von Fehlern hat zudem einen weiteren essenziellen Einfluss auf die erfolgreiche Etablierung einer agilen Organisation. Nur auf dessen Basis funktioniert der inkrementelle Ansatz in agilen Projekten und Prozessen.
Hier muss jederzeit auf dem Weg zum Ziel offen und ehrlich über Fehlentwicklungen und Fehlentscheidungen gesprochen werden können. Ansonsten verliert das Vorgehen in kleinen Schritten den Sinn und Zweck.
Innovationskultur
Eine positive Fehlerkultur ist auch der Kern für eine echte Innovationskultur mit dem Mut neue Wege zu wagen, wenn andere noch am althergebrachten kleben und Bestehendes nur weiterentwickeln. Was immer auch mit Risiken verbunden ist und wo Fehlschläge und Fehleinschätzungen dazu gehören.
Für die Agilität sind proaktives und antizipatives Handeln jedoch ein Muss. Sprich dann agieren, wenn neue bzw. sich ändernde Bedürfnisse und Problemstellungen eher noch nebulös sind, sich ein gesellschaftlicher Wertewandel erst andeutet oder neue Technologien noch in den Anfängen stecken.
Feedback-Kultur
Der offene Umgang vor allem mit kritischem Feedback ist ein weiterer und nicht zu unterschätzender Treiber für die Agilitätskultur in Unternehmen.
Feedback darf hier nicht nur als Lob oder Kritik gesehen werden, sondern als Lieferant für sich anbahnende Veränderungen bei den Bedürfnissen und Erwartungen. Egal ob dieses von Kunden, Mitarbeitenden oder anderen Interessengruppen stammt.
Um es unter dem agilen Aspekt zu nutzen, muss das Feedback jedoch direkt und zeitnah erfolgen. Nur so lässt sich dem Anspruch der Agilität hinsichtlich Schnelligkeit und rascher Anpassungsfähigkeit gerecht werden.
Stakeholder-Kultur
Soll heißen, nicht nur Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zählen, sondern auch die der Mitarbeitenden, Kooperationspartner und Lieferanten.
Agilität braucht das Engagement und die Erfahrungen dieser Interessengruppen um sich weiterzuentwickeln. Voraussetzung dafür ist eine offene und lebendige Feedback-Kultur, die keine Themen ausklammert.
Transparenz & Offenheit
Zum Schluss zwei Elemente, welche die Agilitätskultur eines Unternehmens im Ganzen maßgeblich stützen.
Denn ohne Transparenz bezüglich Informationen, Absichten und Ziele und ohne Offenheit für unterschiedliche Meinungen, Ideen und Vorstellungen wird allen anderen Kulturen der Agilität eine zentrale Grundlage fehlen.
⇒ Autor: Martin Mechlinski / SMART FED
Agilität beginnt im Kopf
… des Unternehmens
Agilität definiert sich heute vor allem über das agile Projektmanagement und Methoden wie Scrum, Future-Driven Development oder Design Thinking. Doch Agilität bedeutet auch antizipativ Veränderungen zu erkennen und auf diese rasch und flexibel zu reagieren. Dies wiederum erfordert von der Organisation eine Grundhaltung, die Veränderungen und neue Herausforderungen liebt und sucht. Es ist also eine Frage der Unternehmenskultur und diese wird bekanntermaßen in und von der Unternehmensführung geprägt.
Eine „Agilitätskultur“ ist im Grundsatz jedoch nichts Neues, sondern eine Vernetzung bekannter Elemente, die in diesem Kontext noch mehr an Bedeutung gewinnen. Die nachfolgende Checkliste hilft jene Kulturen in Unternehmen zu erkennen und zu reflektieren, die auf das Funktionieren einer agilen Organisation einen wesentlichen Einfluss haben.
Vertrauenskultur
Agile Organisationen werden maßgeblich durch flache Hierarchien und eigenständig agierende Teams geprägt.
Sollen diese strukturellen Veränderungen im Sinne der Agilität greifen, müssen den Teams mehr als nur zusätzliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen werden. Es bedingt die Abgabe von Entscheidungsbefugnissen, was zumindest teilweise auch ein Verlust an Kontrolle mit sich bringt.
Dies erfordert ein umfassendes Vertrauen in die Teams, d. h. nicht nur in die Fähigkeiten und Kompetenzen der Teammitglieder, sondern auch Vertrauen in deren Entscheidungen. Diese gilt es zu respektieren und zu akzeptieren, auch wenn man selbst vielleicht anders entschieden hätte. Im gegenteiligen Fall würde das Vertrauen eher als halbherzig oder vorgespielt wahrgenommen werden.
Fehlerkultur
Eine solide Vertrauenskultur basiert immer auch auf den positiven Umgang mit Fehlern. Denn wer Fehler machen darf, der spürt, dass man ihm vertraut.
Das Akzeptieren von Fehlern hat zudem einen weiteren essenziellen Einfluss auf die erfolgreiche Etablierung einer agilen Organisation. Nur auf dessen Basis funktioniert der inkrementelle Ansatz in agilen Projekten und Prozessen.
Hier muss jederzeit auf dem Weg zum Ziel offen und ehrlich über Fehlentwicklungen und Fehlentscheidungen gesprochen werden können. Ansonsten verliert das Vorgehen in kleinen Schritten den Sinn und Zweck.
Innovationskultur
Eine positive Fehlerkultur ist auch der Kern für eine echte Innovationskultur mit dem Mut neue Wege zu wagen, wenn andere noch am althergebrachten kleben und Bestehendes nur weiterentwickeln. Was immer auch mit Risiken verbunden ist und wo Fehlschläge und Fehleinschätzungen dazu gehören.
Für die Agilität sind proaktives und antizipatives Handeln jedoch ein Muss. Sprich dann agieren, wenn neue bzw. sich ändernde Bedürfnisse und Problemstellungen eher noch nebulös sind, sich ein gesellschaftlicher Wertewandel erst andeutet oder neue Technologien noch in den Anfängen stecken.
Feedback-Kultur
Der offene Umgang vor allem mit kritischem Feedback ist ein weiterer und nicht zu unterschätzender Treiber für die Agilitätskultur in Unternehmen.
Feedback darf hier nicht nur als Lob oder Kritik gesehen werden, sondern als Lieferant für sich anbahnende Veränderungen bei den Bedürfnissen und Erwartungen. Egal ob dieses von Kunden, Mitarbeitenden oder anderen Interessengruppen stammt.
Um es unter dem agilen Aspekt zu nutzen, muss das Feedback jedoch direkt und zeitnah erfolgen. Nur so lässt sich dem Anspruch der Agilität hinsichtlich Schnelligkeit und rascher Anpassungsfähigkeit gerecht werden.
Stakeholder-Kultur
Soll heißen, nicht nur Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zählen, sondern auch die der Mitarbeitenden, Kooperationspartner und Lieferanten.
Agilität braucht das Engagement und die Erfahrungen dieser Interessengruppen um sich weiterzuentwickeln. Voraussetzung dafür ist eine offene und lebendige Feedback-Kultur, die keine Themen ausklammert.
Transparenz & Offenheit
Zum Schluss zwei Elemente, welche die Agilitätskultur eines Unternehmens im Ganzen maßgeblich stützen.
Denn ohne Transparenz bezüglich Informationen, Absichten und Ziele und ohne Offenheit für unterschiedliche Meinungen, Ideen und Vorstellungen wird allen anderen Kulturen der Agilität eine zentrale Grundlage fehlen.
⇒ Autor: Martin Mechlinski / SMART FED
