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Office-Arbeitswelt – mobil & agil

… braucht eine neue Organisationskultur.

Corona hat Homeoffice und Remote Work wohl endgültig zum Durchbruch verholfen. Wurde ja auch Zeit. Doch ist damit die Arbeitswelt wirklich schon mobiler und agiler geworden?
Nun zumindest wurde viel in Software-Applikationen und das zwingend erforderliche ICT Equipment investiert. Mobiles Arbeiten scheitert also kaum noch aufgrund fehlender technischer Voraussetzungen.
Doch die Arbeitswelt ist komplex und technische Mittel allein machen sie noch nicht automatisch mobiler, geschweige denn agiler.
Mobiles und agiles Arbeiten erfordert einen echten Wandel in vielen kulturellen Themenbereichen der Organisation. Dieser Artikel möchte hierzu vier wichtige Veränderungen reflektieren.

Horizontale Kultur

Statt in vertikalen, funktionalen Silos müssen Organisationen lernen, konsequenter horizontal zu denken.
Obwohl viele Unternehmen von sich behaupten, sie seien prozessorientiert und agil unterwegs, basiert die Unternehmensplanung, Steuerung und Lenkung in Tat und Wahrheit immer noch auf funktional geprägten Führungsstrukturen, Zielvorgaben und Budgets.
Eine horizontale agile Kultur muss damit brechen. Das beginnt mit horizontalen Führungsstrukturen und Zielen bis hin zur Etablierung fester bzw. fluider Prozess- und Projektteams, die interdisziplinär vernetzt agieren. Natürlich ausgestattet mit möglichst breiten Handlungs- und Entscheidungsfreiräumen.

Prozess-/Projektkultur

Prozess- und Projektteams sollten so weit wie möglich auf Basis agiler Werte, Prinzipien, Techniken und Methoden arbeiten. Insbesondere bei den Techniken und Methoden gilt es aber auf jene zu konzentrieren, die zum Umfeld, den Herausforderungen und Aufgaben sowie zur Strategie, Ziele und Leitbild des Unternehmens passen. Ansonsten werden daraus schnell akademische Übungsfelder ohne Nutzen für die Organisation.
Wichtig ist auch, dass es für eine agile Prozess- und Projektkultur mehr braucht als Ausbildung in agilen Techniken und Methoden. Die Transformation gelingt nur, wenn alle Teile der Organisation agiles Denken verstehen und leben und eine neue Führungskultur entsteht.

Führungskultur

Damit Prozess- und Projektteams agil agieren können, braucht es ein neues Führungsverständnis mit neuen Führungsrollen.
Die klassische Rolle der Vorgesetzten hat ausgedient. Was es braucht, sind Führungskräfte, die eine übergeordnete Ausrichtung und Strategie definieren können, ohne Freiräume unnötig einzuengen. Es braucht Führungskräfte, die Personen und Teams fachlich oder organisatorisch coachen. Und es braucht interne Auftraggeber, welche die Unternehmens- und Organisationsentwicklung aktiv gestalten und vorwärts bringen.
Ansonsten sollten die Prozess- und Projektteams das Tagesgeschäft bzw. ihre Projekte möglichst autark führen. Grundlage hierfür liefern die Prinzipien der holokratischen Organisation.

Kommunikationskultur

Der Kommunikationskultur kommt vor allem im Kontext der Mobilität eine Schlüsselrolle zu. Gerade dort, wo sich Menschen nicht mehr physisch treffen, sondern vielfach nur noch virtuell kommunizieren, braucht es klare Spielregeln und Methoden.
Dies hört sich zwar zunächst widersprüchlich an, wenn man mehr Flexibilität und Agilität will. Doch wer effizient und effektiv via Video-Meetings kommunizieren möchte, sollte strukturelle Vorgehensweisen nutzen. Hierzu kann man sich an den agilen Sitzungstechniken und Methoden orientieren.
In Organisationen, wo Mitarbeitende nur noch selten oder gar nicht mehr im Office sind, sollte es zudem „virtuelle Räume“ für die informelle Kommunikation geben. Sei es, um sich zu allgemeinen Problemen und Ideen auszutauschen oder zum privaten Small Talk. Dies ist zentral für soziale Bindung und ein Zusammengehörigkeitsgefühl im Team.

Fazit

Wer eine wirklich mobile und agile Office-Arbeitswelt etablieren will, der muss sich auch dem dazu notwendigen kulturellen Wandel stellen. Ohne dies kann es nicht gelingen.
Autor: Martin Mechlinski / SMART FED
Free Download PDF

Office-Arbeitswelt – mobil & agil

… braucht eine neue Organisationskultur.

Corona hat Homeoffice und Remote Work wohl endgültig zum Durchbruch verholfen. Wurde ja auch Zeit. Doch ist damit die Arbeitswelt wirklich schon mobiler und agiler geworden?
Nun zumindest wurde viel in Software-Applikationen und das zwingend erforderliche ICT Equipment investiert. Mobiles Arbeiten scheitert also kaum noch aufgrund fehlender technischer Voraussetzungen.
Doch die Arbeitswelt ist komplex und technische Mittel allein machen sie noch nicht automatisch mobiler, geschweige denn agiler.
Mobiles und agiles Arbeiten erfordert einen echten Wandel in vielen kulturellen Themenbereichen der Organisation. Dieser Artikel möchte hierzu vier wichtige Veränderungen reflektieren.

Horizontale Kultur

Statt in vertikalen, funktionalen Silos müssen Organisationen lernen, konsequenter horizontal zu denken.
Obwohl viele Unternehmen von sich behaupten, sie seien prozessorientiert und agil unterwegs, basiert die Unternehmensplanung, Steuerung und Lenkung in Tat und Wahrheit immer noch auf funktional geprägten Führungsstrukturen, Zielvorgaben und Budgets.
Eine horizontale agile Kultur muss damit brechen. Das beginnt mit horizontalen Führungsstrukturen und Zielen bis hin zur Etablierung fester bzw. fluider Prozess- und Projektteams, die interdisziplinär vernetzt agieren. Natürlich ausgestattet mit möglichst breiten Handlungs- und Entscheidungsfreiräumen.

Prozess-/Projektkultur

Prozess- und Projektteams sollten so weit wie möglich auf Basis agiler Werte, Prinzipien, Techniken und Methoden arbeiten. Insbesondere bei den Techniken und Methoden gilt es aber auf jene zu konzentrieren, die zum Umfeld, den Herausforderungen und Aufgaben sowie zur Strategie, Ziele und Leitbild des Unternehmens passen. Ansonsten werden daraus schnell akademische Übungsfelder ohne Nutzen für die Organisation.
Wichtig ist auch, dass es für eine agile Prozess- und Projektkultur mehr braucht als Ausbildung in agilen Techniken und Methoden. Die Transformation gelingt nur, wenn alle Teile der Organisation agiles Denken verstehen und leben und eine neue Führungskultur entsteht.

Führungskultur

Damit Prozess- und Projektteams agil agieren können, braucht es ein neues Führungsverständnis mit neuen Führungsrollen.
Die klassische Rolle der Vorgesetzten hat ausgedient. Was es braucht, sind Führungskräfte, die eine übergeordnete Ausrichtung und Strategie definieren können, ohne Freiräume unnötig einzuengen. Es braucht Führungskräfte, die Personen und Teams fachlich oder organisatorisch coachen. Und es braucht interne Auftraggeber, welche die Unternehmens- und Organisationsentwicklung aktiv gestalten und vorwärts bringen.
Ansonsten sollten die Prozess- und Projektteams das Tagesgeschäft bzw. ihre Projekte möglichst autark führen. Grundlage hierfür liefern die Prinzipien der holokratischen Organisation.

Kommunikationskultur

Der Kommunikationskultur kommt vor allem im Kontext der Mobilität eine Schlüsselrolle zu. Gerade dort, wo sich Menschen nicht mehr physisch treffen, sondern vielfach nur noch virtuell kommunizieren, braucht es klare Spielregeln und Methoden.
Dies hört sich zwar zunächst widersprüchlich an, wenn man mehr Flexibilität und Agilität will. Doch wer effizient und effektiv via Video-Meetings kommunizieren möchte, sollte strukturelle Vorgehensweisen nutzen. Hierzu kann man sich an den agilen Sitzungstechniken und Methoden orientieren.
In Organisationen, wo Mitarbeitende nur noch selten oder gar nicht mehr im Office sind, sollte es zudem „virtuelle Räume“ für die informelle Kommunikation geben. Sei es, um sich zu allgemeinen Problemen und Ideen auszutauschen oder zum privaten Small Talk. Dies ist zentral für soziale Bindung und ein Zusammengehörigkeitsgefühl im Team.

Fazit

Wer eine wirklich mobile und agile Office-Arbeitswelt etablieren will, der muss sich auch dem dazu notwendigen kulturellen Wandel stellen. Ohne dies kann es nicht gelingen.
Autor: Martin Mechlinski / SMART FED
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